近年来，伴随着中国车企出海浪潮，供应链企业也开启了海外布局。

而早在12年前，均胜电子就开启了全球化之路，收购了拥有百年历史的德国企业普瑞（Preh）。当时这家年营收3.5亿欧元的隐形冠军企业，如今已成长为一家年营收近17亿欧元，拥有人机交互和新能源管理两大主营业务的头部汽车电子企业。

均胜电子旗下均胜普瑞总裁兼CEO蔡正欣接受盖世汽车采访时表示，“非常开心看到中国汽车品牌这一出海盛况，我们作为既拥有中资背景，又具备全球供应链配套体系的公司，非常愿意跟随车企出海的步伐，做好海外布局的助力。”

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并入均胜12年，年营收翻了4倍

德国普瑞创立于1919年，以无线电和电子元器件起家，后来逐步成长为一家拥有多项自主技术专利、稳定客户群体、具有国际影响力的汽车中控平台制造商。

2008年，受到全球金融危机影响，德国普瑞陷入困境，走到了挂牌出售的地步。与此同时，均胜电子当时正寻求业务升级，通过海外并购无疑是产业升级换代的最好方式。

2011年4月，均胜电子几乎倾其所有，正式收购年营收3.6亿欧元的德国普瑞。这是当时中国企业最大的一起汽车电子国际收购案例。

如今，德国普瑞并入均胜电子已经12年，取得了哪些成果？

蔡正欣对此表示，从业务上来说，收购前的2010年，普瑞销售额3.5亿欧元，2022年这一数字达到了17亿欧元；技术上，除人机交互产品（含中控面板、驾驶模式控制、空调控制模块、方向盘开关以及集成化智能表面产品等）外，我们成功打造了第二业务支柱——新能源产品线，包括电池管理系统、DC/DC多功能电压转换器、400V/800V 高压快充平台等，并且取得了快速增长。

海外布局需要良好的专业背景与沟通能力

无论是业务成长，还是企业前景，均胜电子收购德国普瑞都是一件双赢的事情。事实上，经过这些年的出海浪潮，中国企业想要在海外落地生根并不容易。

蔡正欣透露道，2011年均胜收购普瑞的时候，国内出海的企业很少，因此对均胜来说并没有太多可借鉴的经验。初期，我们主要是参考国内合资公司的管理经验，汲取好的方法，规避水土不服的地方。

“收购后，我们还是保留原有的团队，遵循当地的管理体系。当时公司总部只派我一个参与管理，且扮演的角色是‘桥梁’而不是‘监督’。因为当时均胜的体量比普瑞小，我们更多关注的是公司长久发展，也是以谦逊的姿态去参与经营，这使我们很快获得了客户和员工的认可。”蔡正欣表示。

在诸多挑战中，均胜普瑞取得“1 1>2”效果并不容易。蔡正欣认为，公司的主要目标就是要争取利益最大化，这点中德双方观点是一致的。只不过在一些管理环节上，双方会存在理念和认知上的差异。

“我们总结的经验是，如果拥有非常好的专业背景以及良好的业务意愿，沟通就会非常顺畅。对于海外布局的企业而言，如果外派人员专业知识或沟通能力欠缺，会引发一定问题。”蔡正欣总结道。

车企出海既有优势，也面临三大挑战

即使普瑞融入均胜这么成功的案例，但在整合过程中依然面临很多挑战。尤其是在团队融合上，中德双方在文化冲突、工作方式等方面都经历过磨合期。

蔡正欣说，“我们知道，中国经济发展非常快，好多事情计划赶不上变化，这反映到我们日常工作中就是要具备灵活性。而德方处于非常成熟的经济社会，他们的优势是计划性，有时候会把一年后的重要会议时间都定下来了。经过磨合，我们现在基本已经适应这种方式，一些重要的会议的确是一年前锁定的。”

此外，不同的环境造就中国人考虑问题比较积极，德国人相对比较保守。蔡正欣透露道，以定业务增长目标为例，我们习以为常高速增长，当初期提出将战略指标从3.5亿欧元提升至10亿欧元时，德方觉得不可思议。为此，我们做了一些模拟计算，最终说服并一起实现了目标。这当中，尊重和坚守同样重要。

现今，中国车企出海是个热门话题，如果供应链跟着出海也会面临一些挑战。对此，蔡正欣表示，从目前来看，中国车企和供应链出海有自己的优势，但也面临一定挑战，主要体现在以下几个方面：

首先，中国车企无论是管理、技术还是制造水平均，已经具备了一定的水准。但在海外，我们面临着跟一些拥有百年历史的车企去竞争，当中还是有一定短板要补。不过，这个短板会越来越少。

其次，在海外竞争中，快速响应和用户体验是中国车企的加分项。不过，要想落地生根，就必须尊重当地的一些习俗和习惯，要融入当地的生态，包括跟当地政府的良好沟通，得到全面有效的支持后，在当地开展业务会比较便捷。

最后，在团队文化融入上，要找到一个大家都能接受的方式。这个方式不是说单纯说完全以自我为主，或者以当地为主，这样会造成水土不服的现象。